Medium đã làm thế nào để chuyển từ thua lỗ 2,6 triệu USD mỗi tháng sang trạng thái có lãi, và “tự cắt bỏ cánh tay để tồn tại”?

Tiêu đề gốc được đăng lại: “CEO Hồi Tưởng: Từ Thua Lỗ 2,6 Triệu USD Mỗi Tháng Đến Có Lãi—Medium Đã Thoát Khỏi Bờ Vực Sụp Đổ Như Thế Nào”

Sự nổi lên của Substack thường che khuất rằng Medium vẫn đang hoạt động mạnh mẽ.

Thực tế, Medium đã trải qua quãng thời gian vô cùng khó khăn trong những năm gần đây—dù ít ai ngoài nội bộ hiểu hết mức độ nghiêm trọng của vấn đề.

Công ty đã nhiều lần gọi vốn, song cuối cùng các nhà đầu tư không còn mặn mà. Medium từng đối mặt nguy cơ phá sản, thanh lý tài sản. Tuy nhiên, nhờ loạt quyết định táo bạo vì sự sống còn dưới sự dẫn dắt của CEO mới, công ty đã có lãi trở lại vào năm ngoái.

Bài hồi kí này phân tích cách Medium sống sót qua khủng hoảng “kép” về chất lượng nội dung và nợ xấu, đồng thời ghi lại hành trình phục hồi tới lợi nhuận bền vững.

CEO Tony Stubblebine gọi đây là trải nghiệm “rơi xuống hố, rồi tự mình leo lên”. Thông qua nghiên cứu điển hình này, ông muốn chia sẻ góc nhìn người trong cuộc về khủng hoảng startup—và quan trọng hơn cả, cách công ty đã phục hồi toàn diện về tài chính, thương hiệu, sản phẩm và cộng đồng.

Với các doanh nhân, bài viết là cẩm nang thực chiến. Kinh nghiệm lớn nhất Medium mang lại: dòng tiền và lợi nhuận luôn là gốc rễ của bất kỳ doanh nghiệp nào. Khi doanh nghiệp có lãi là khi có quyền tự chủ—không bị phụ thuộc vốn ngoại, chủ động nói “không” với nhà đầu tư, chủ nhà hay nhà cung ứng. Medium sống sót chính nhờ làm ra doanh thu thật.

Bài viết chi tiết ở dưới.

Nguồn gốc: https://medium.com/the-coach-life/fell-in-a-hole-got-out-381356ec8d7f

Tôi bắt đầu viết câu chuyện Medium lấy lại lợi nhuận—một câu chuyện khá đặc biệt. Thú thực, tôi không chắc công ty nào nên minh bạch hết mức về khó khăn của mình. Nhưng sự minh bạch là cốt lõi của Medium: trải nghiệm đáng giá thì nên chia sẻ.

Mục tiêu của tôi là cung cấp góc nhìn người trong cuộc—startup gặp khủng hoảng thực sự sẽ ra sao, và chúng tôi đã chiến đấu đổi chiều như thế nào trên mọi mặt: tài chính, thương hiệu, sản phẩm, cộng đồng.

Kết bài, tôi sẽ tổng hợp kỹ quá trình tái cấu trúc cổ đông. Điều tôi muốn nhấn mạnh tới cộng đồng Medium: “việc dọn dẹp” đã xong. Hiện tại, chúng tôi hoàn toàn tập trung mang lại trải nghiệm tốt nhất cho độc giả, tác giả.

01 Giới thiệu

Rơi Xuống Hố—Và Trở Lại

Năm 2022, Medium mỗi tháng lỗ 2,6 triệu USD. Thuê bao trả phí cứ rời đi nên những khoản lỗ này chẳng hứa hẹn tăng trưởng tương lai. Ngay trong đội ngũ cũng xấu hổ khi phải đưa ra những “câu chuyện thành công” mà mình quảng bá. Người dùng còn gay gắt hơn, nhận xét thẳng thắn rằng nền tảng này “ngập rác làm giàu nhanh” và tệ hơn nữa.

Tiếp đó, thị trường vốn mạo hiểm tụt dốc. Không còn tiền nhà đầu tư để vá ngân sách (mà thực tế, tình hình của chúng tôi cũng không đủ hấp dẫn ai). Không ai muốn mua lại một hệ thống vừa cồng kềnh, vừa thu hẹp, lại chi phí khủng. Điều này buộc Medium phải chọn: phải có lãi, hoặc đóng cửa.

Bên trong còn nhiều lỗ hổng sâu hơn—nhưng may mắn, có một đội ngũ cốt lõi vẫn không bỏ cuộc. Câu chuyện này giống hệt mô-típ “Người trong hố” của Kurt Vonnegut: chúng tôi từng thành công, rơi xuống đáy sâu và cuối cùng tự mình vượt qua.

02 Thời kỳ hoàng kim

Thiết Kế Tối Giản và Mô Hình Kinh Doanh Khác Biệt

“Thời đỉnh cao” của Medium gắn liền với cựu CEO Ev Williams, cũng là người sáng lập Blogger, Twitter. Hiện ông là Chủ tịch và cổ đông lớn nhất—vẫn thường xuyên trao đổi với tôi, CEO hiện tại.

Ev đã tạo ra hai giai đoạn khác biệt. Đầu tiên là thời kỳ “đột phá thiết kế”: đội ngũ tái định nghĩa nền tảng viết lách, mang đến trải nghiệm tinh tế, tối giản. Tiếp đó là xây dựng mô hình kinh doanh hoàn toàn mới. Ông loại bỏ hoàn toàn quảng cáo, thay bằng mô hình thuê bao gộp độc đáo—mọi nhà sáng tạo cùng hưởng thành quả.

Nhưng mô hình này lại là thử thách lớn nhất. Vận hành tốt đòi hỏi hiện thực hóa tầm nhìn “internet tốt đẹp hơn”, phục vụ cả người đọc, người viết, giữ công ty khỏe mạnh và loại bỏ kẻ trục lợi, rác, phá hoại. Đó là màn cân bằng cực khó.

03 Khủng Hoảng Chất Lượng Nội Dung Của Medium

Tháng 7/2022, tôi lên làm CEO với hai ưu tiên: giải cứu chất lượng nội dung và tái cấu trúc tài chính. Như đã nói, tiền đang dần cạn, nhưng điều đáng lo nhất là chất lượng nội dung mà chính chúng tôi quảng bá cũng rất bất ổn.

Khi tôi tiếp quản, chúng tôi đã thử nhiều hướng cải thiện chất lượng—giống như chuyện “Cô bé tóc vàng Goldilocks”: đầu tiên dùng giải pháp quá tốn kém (thất bại), sau đó lại chọn phương án tưởng rẻ mà hóa đắt (lại thất bại). Chúng tôi rất khó tìm ra điểm “vừa đủ”.

Lưu ý: Truyện “Goldilocks” là cổ tích Anh “Cô bé tóc vàng và ba chú gấu”, dùng ở đây để mô tả rằng mỗi hệ thống đều cần điểm cân bằng tối ưu—tránh cực đoan hai phía.

Medium từng có hai đợt đạt đỉnh về chất lượng nội dung. Đầu tiên là năm 2012–2017, khi chưa có thuê bao, Medium là không gian thuần khiết, sôi động với các bài viết sâu sắc. Giai đoạn thứ hai là 2017–2021, khi chúng tôi tuyển đội ngũ lãnh đạo truyền thông và biên tập viên giàu kinh nghiệm để xuất bản hàng nghìn bài chất lượng cao.

Kết thúc thời kỳ chủ biên là do cả yếu tố ngân sách lẫn sứ mệnh. Là người dùng, nhà xuất bản tích cực, tôi thấy rõ cái gốc sứ mệnh. Chiến lược trả tiền cho chuyên gia để có bài tốt nhằm thu hút thuê bao nghe rất hợp lý. Nhưng về khía cạnh cộng đồng, rõ ràng lực lượng “chuyên nghiệp” ấy dần lấn át nhóm tác giả tự phát—đây mới là xương sống thật sự, mang lại trải nghiệm độc đáo, giá trị thương mại nhất. Medium phát huy giá trị lớn nhất khi tiếp sức cho những người không cần thành chuyên gia sáng tạo, chỉ đơn giản có trải nghiệm thực chiến quý giá. Internet không thể chỉ dành cho chuyên gia truyền thông, influencer, kẻ săn cơ hội, đội ngũ sáng tạo nội dung. Phải có nơi đề cao giá trị nội dung do người dùng tạo (UGC), cái nhìn chuyên sâu và câu chuyện cá nhân từ đời sống thực sự của họ.

Ở vị trí CEO, tôi càng nhận rõ chi phí khổng lồ của giai đoạn “đội ngũ chủ biên”. Nhóm đó đã mang về 760.000+ thành viên trả phí—nhưng đồng thời khiến công ty thua lỗ nặng. Một phần trọng tâm của tôi là bịt lỗ hổng giai đoạn ấy để lại.

Sau khi chia tay đội chủ biên, chúng tôi chịu đựng 18 tháng chất lượng nội dung đi xuống. Nhà đầu tư Bryce Roberts từng nói nửa đùa: “Nếu sản phẩm là phát tiền, bạn luôn đạt product-market fit.”

Chúng tôi đã phát tiền, nghĩ rằng sẽ giữ được người dùng trung thành. Nhưng thực tế, việc đó chỉ kéo về một làn sóng tác giả cơ hội.

Giữa 2022, phàn nàn của bạn đọc ngập tràn: Medium bị nhấn chìm trong các chiêu làm giàu cấp tốc. Nhà sáng lập Ev thì ngán ngẩm vì nền tảng đầy rẫy nội dung câu view, chép nhặt, kém sáng tạo. Công thức “viral” là: lấy bài Wikipedia, gắn tiêu đề sốc, biến tấu theo kiểu “broetry”, rồi thu về—thậm chí đến 20.000 USD/bài.

Tôi hoàn toàn đồng tình với Ev: Medium phải thực sự sống bằng sứ mệnh. Chúng tôi muốn “đào sâu hiểu biết”. Quá nhiều nội dung trả tiền, đặt hàng đi chệch đường lối, thiếu chiều sâu, khiến chúng tôi phải tự đặt câu hỏi: rốt cuộc, chúng tôi sống vì điều gì?

Để thay đổi, chúng tôi đưa vào cơ chế Boost—thêm khâu kiểm duyệt chuyên gia thủ công cho hệ thống đề xuất. Cơ chế thưởng trong Chương trình Đối Tác cũng được làm mới, ưu tiên bài viết tâm huyết, có chiều sâu. Chúng tôi còn tạo công cụ Featuring cho các xuất bản lớn chọn bài mà họ tin tưởng—bởi cuối cùng, người đọc mới là người quyết định đặt niềm tin vào ai.

Không ai nói quá trình này dễ—và các hệ thống cũng chưa hoàn hảo. Nhưng những bài tốt nhất hiện nay trên Medium đã vượt xa quá khứ. Đó cũng là lý do năm ngoái, chúng tôi tự tin khẳng định đang xây dựng một internet tốt hơn—đề cao tư duy sâu sắc, kết nối thật chứ không phải tin giả, chia rẽ. Không ai cáo buộc chúng tôi khoe mẽ—chính là dấu hiệu tiến bộ thực sự.

04 Quản Trị Nội Bộ Khoảng Loạn

Nhà Đầu Tư Mất Niềm Tin

Ở đáy khủng hoảng, hai nhóm ràng buộc số phận Medium: nhà đầu tư và nhân viên (chưa nói đến bạn đọc, tác giả, biên tập).

Nhà đầu tư đã mất niềm tin từ lâu. Họ không còn muốn cứu dự án—chuyện thường trong ngành. Họ biết sẽ có khoản đầu tư thất bại và khi đến lúc, họ rút. Chúng tôi chỉ là một khoản lỗ nữa.

Nhưng đội ngũ chúng tôi, vượt ngoài dự đoán, vẫn muốn vực dậy Medium. Động lực ấy bắt nguồn từ tinh thần cốt lõi của Medium, truyền cảm hứng cho từng thành viên qua những năm tháng khó khăn nhất. Thực tế còn nặng nề hơn tôi kể ở đây.

Tương lai Medium phụ thuộc vào nỗ lực không ngừng của đội này (và nhân tố mới)—nhưng quyền quyết định, phân phối giá trị vẫn nghiêng về nhóm nhà đầu tư không còn quan tâm.

Chúng tôi nợ quá hạn 37 triệu USD. Theo chuẩn kế toán, tức là đã phá sản.

Chưa kể, nhà đầu tư nắm quyền ưu tiên thanh lý 225 triệu USD. Đây là thuật ngữ phổ biến trong startup: khi công ty thanh lý tài sản, nhà đầu tư được hoàn vốn trước và nhân viên gần như trắng tay. Lúc thuận lợi, không ai chú ý tới điều này.

Nhưng lúc xấu đi, tài sản < nợ phải trả, mọi nỗ lực nhân viên gần như tan biến, giá trị chuyển về phía các nhà đầu tư đã rút. Viễn cảnh đó sát thương tinh thần trầm trọng.

Tóm lại, nợ vay và quyền ưu tiên thanh lý chính là hai gánh nặng khủng góp phần đẩy công ty xuống vực. Và còn nữa—tôi muốn minh bạch hoàn toàn về quy mô vấn đề.

Việc nhận quá nhiều vốn ngoại khiến cấu trúc quản trị vô cùng rối rắm. Đáng ra CEO nắm quyền, nhưng tôi phải xin phép các nhóm đầu tư—chia theo 5 lô vốn khác nhau (tất cả đều không còn quan tâm). Các quỹ VC thường bán lại cổ phần sau vài năm, quyền kiểm soát doanh nghiệp có thể chuyển từ nhóm dè dặt sang đối tác xa lạ, khó lường bất cứ lúc nào.

Cho thêm rắc rối, Medium còn sở hữu và vận hành 3 công ty con dưới cùng một “mái nhà”.

Đó là đáy vực thẳm. Lời khuyên hay nhất tôi nhận: “Đừng cố làm anh hùng.” Một nhà đầu tư nhắc rằng founder hay quá tự tin vào khả năng giải quyết mọi việc. Nhưng thực tế, tuyển người giỏi, quyết việc lớn đều bị vướng phải xin ý kiến nhà đầu tư. Dù vận hành xuất sắc, chỉ một người phản đối cũng có thể phá vỡ mọi nỗ lực.

05 Lối Thoát Duy Nhất Khỏi Hố Sâu

Lợi Nhuận và Tái Cấu Trúc Vốn

Chúng tôi không hết tiền, không bán cho quỹ đầu tư tư nhân, không tuyên bố phá sản. Đến tháng 8/2024, Medium đã có lãi.

Chúng tôi đàm phán thành công xóa nợ, loại bỏ quyền ưu tiên thanh lý, gom quyền kiểm soát về một nhóm đầu tư, bán hai công ty mua lại và đóng cửa một công ty con nữa.

Nhìn lại, đây là thành tựu lớn. Bởi vẫn còn vấn đề chất lượng nội dung, chỉ siết chi phí thì chưa đủ: nếu chỉ cắt giảm, đạt lợi nhuận mà để nội dung tệ thì công ty thất bại về sứ mệnh.

Vì vậy, cần có đội ngũ đủ mạnh đổi mới chất lượng, đồng thời phải dứt khoát cắt giảm, mở hướng tăng trưởng, thương lượng lại với nhà đầu tư.

Đội ngũ đã thực sự xuất sắc. Tôi cũng tự tin mình làm tốt. Trước Medium, tôi từng sáng lập và điều hành doanh nghiệp nhỏ suốt 15 năm, luôn khiến công ty mới lập có lãi từ số 0. Đó mới đúng tinh thần startup.

Nhưng tôi có hai “siêu năng lực”: Thứ nhất, trải nghiệm vận hành doanh nghiệp nhỏ cho tôi hiểu tận gốc mọi phòng ban. Thứ hai, có lẽ tôi là “siêu người dùng” Medium tích cực nhất—từng đóng vai trò tác giả, influencer, xây dựng doanh nghiệp, tạo newsletter, sáng lập ba ấn phẩm lớn của nền tảng. Nội dung của tôi chiếm gần 2% tổng lượt xem Medium.

06 Đạt Lợi Nhuận

Tăng Thành Viên, Giảm Chi Phí, Tinh Giản Nhân Sự

Tái cấu trúc vốn đòi hỏi chọn khoảnh khắc vàng: công ty vừa phải đủ tiềm năng để cứu nhưng không quá thành công khiến nhà đầu tư có lựa chọn khác.

Cùng với nâng cao chất lượng nội dung, chúng tôi tập trung vá lại tài chính. Nguyên tắc cơ bản: chúng tôi đang đốt tiền, tài khoản ngày càng teo tóp, nguy cơ khó trả nợ rất lớn.

Khoảng cách chúng tôi vượt qua là từ thua lỗ 2,6 triệu USD/tháng (7/2022) đến lãi 7.000 USD/tháng (8/2024). Kể từ đó, Medium luôn duy trì có lãi. Một phần lợi nhuận để dự phòng, phần còn lại tái đầu tư vào Medium.

Sự phục hồi có ba trụ cột (không hạch toán cứng): tăng thuê bao, giảm chi phí, tinh giản nhân sự.

• Tăng thuê bao: Thành tích chúng tôi tự hào nhất. Khi tôi vào, thuê bao sụt giảm—độc giả bỏ đi vì nội dung kém. Nay, tiêu chuẩn chất lượng phục hồi, chứng minh người dùng sẵn sàng trả phí cho nội dung giá trị—một phiếu bầu cho mạng internet tốt hơn.
• Giảm chi phí: Cũng là niềm tự hào. Phần lớn tiết kiệm đến từ hạ tầng đám mây, giảm từ 1,5 triệu USD xuống 900.000 USD/tháng, nhờ đổi mới công nghệ, siết chặt chi tiêu. Chúng tôi có “bậc thang” nội bộ: mỗi nấc là thêm hoặc tiết kiệm 10.000 USD. Tăng thu hay giảm chi đều được ăn mừng.
• Tinh giản nhân sự: Chủ đề khó xử nhưng cần thiết. Medium từng có 250 người, nay còn 77. Tôi không tham dự mọi lần cắt giảm nhưng trực tiếp lãnh đạo một đợt. (1) Không ai xem việc sa thải là nhẹ nhàng. (2) Công ty khó khăn đôi khi phải chấp nhận cắt giảm khốc liệt. Medium khỏe mạnh với 77 người, với 250 thì sụp đổ.

Về chi phí, chúng tôi học bài học đắt giá với hợp đồng thuê văn phòng: hợp đồng dài hơn tuổi thọ vốn. Đôi lúc, không có lựa chọn nào ngoài thuê diện tích vượt khả năng chi trả dài hạn. Thông thường, nếu không đủ tiền thuê, có thể cho thuê lại phòng thừa.

Chúng tôi trả 145.000 USD/tháng cho văn phòng ở San Francisco với 120 bàn không dùng. Như nhiều công ty mùa COVID, chúng tôi chuyển sang làm từ xa rồi phân tán khắp nước Mỹ. Văn phòng trở nên dư thừa.

Không may, toàn thị trường thuê lại cũng đóng băng. Chủ nhà cứng rắn—có thể để tăng tỷ lệ lấp đầy cho báo cáo với nhà đầu tư, tính cả sàn trống của chúng tôi là “đã được thuê”. Tòa 7 tầng, 800 bàn làm việc, mỗi ngày chỉ khoảng 20 người đến—không ai là nhân viên của chúng tôi. Chúng tôi tìm mọi cách giải phóng hợp đồng, kể cả trả phí tất toán trước hạn để lấy lại chi phí dọn vệ sinh/tòa nhà, song chủ nhà không đồng ý: có lẽ họ cần giữ số lượng nhân viên cho đàm phán nợ riêng. Chỉ sau khi họ xử lý xong việc mới cho chúng tôi trả phí ra hợp đồng.

07 Tái Cấu Trúc Vốn—Bất Chấp Khó Khăn

Phần này nói về quá trình thương lượng với nhà đầu tư.

Thú thật, tôi không có kiến thức nền tảng, nhưng rất hợp khi phải giải quyết thử thách này. Medium quy tụ những người tò mò—tôi cũng vậy. Đây là bài học thực chiến mà đa số chỉ đọc trong sách.

Nghịch lý là, thị trường VC đóng băng lại giúp chúng tôi. Chỉ còn hai con đường: đóng cửa hoặc có lãi. Nếu thị trường tích cực, chủ nợ có thể ép bán. Nhưng lúc nhà đầu tư yếu thế, ban điều hành Medium lại có lợi: muốn đội ngũ tiếp tục thì phải đưa ra điều kiện tốt—không thì tất cả nghỉ, nhà đầu tư mất sạch.

Loại đàm phán này gọi là “recap”—tái cấu trúc bảng vốn. Ban đầu tôi phản đối vì đã nhận tiền ai thì phải trả lại. Nhưng rồi tôi hiểu: đôi lúc, nếu không tái cấu trúc vốn, chẳng còn công ty mà cứu.

Trước khi tôi bắt đầu, bạn VC Ross Fubini gặp tôi. Nghe kế hoạch vực dậy, anh ấy nhắc ngay tới recap. Tôi từng thề không làm thế với cổ đông. Nhưng Ross thẳng thắn: không làm recap, mọi nỗ lực sẽ vô ích. Một năm sau, tôi đồng ý là Ross đúng.

Vậy, vấn đề là “làm sao”? Thường recap do một “kỵ sĩ trắng” đầu tư—công ty nhận “tối hậu thư”, nhà đầu tư cũ phải nhận điều kiện mới hoặc để công ty sụp đổ.

Nhưng chúng tôi không có nguồn đầu tư mới nào. Thị trường VC đóng băng, quy mô công ty không còn phù hợp cho nhà đầu tư lớn.

Tôi tìm hiểu thêm hai cơ chế tối hậu thư nữa. Một là từ bài trên Medium “Clean Up Your Own Shite First” của Mark Suster: nhà đầu tư mới không muốn xung đột, muốn ban giám đốc tự xử, kể cả phải dọa nghỉ hàng loạt.

(Ngoài lề, đây là minh chứng rõ giá trị thương mại của UGC: một bài viết tay ngang tạo giá trị triệu đô. Toàn bộ tác giả Medium hiện hưởng lợi gián tiếp từ bài Mark. Xin cảm ơn UGC!)

Thực lòng, dọa nghỉ hàng loạt vượt quá vùng an toàn, kinh nghiệm của tôi. Đây không còn là recap lý thuyết—mà là đấu trí thật sự liên quan tới hàng trăm triệu USD vốn. Nhưng logic rất rõ: không recap, Medium phá sản, công sức thành vô nghĩa.

Nên tôi tiến hành, chứng minh recap là điều kiện tiên quyết để mọi gói khuyến khích nhân viên tương lai có ý nghĩa—rồi phát hiện ra khoản vay 37 triệu USD cũng sắp đáo hạn và nằm rải rác nhiều nhà đầu tư khác nhau. Đó là mối đe dọa lớn hơn.

Cách tiếp cận: tôi đề nghị chủ nợ chuyển nợ thành cổ phần (nếu không, đội ngũ nghỉ việc), sử dụng điều khoản recap để đảm bảo họ và các nhà đầu tư khác vẫn có phần.

Bản chất recap gồm hai phần: nhà đầu tư từ bỏ quyền đặc biệt—như ưu tiên thanh lý, kiểm soát quản trị—và chấp nhận bị pha loãng mạnh. Nếu trước recap nắm 10%, sau chỉ còn 1%. Recap còn gọi là “cram down round”, vì cổ đông cũ bị “lấn chỗ” cho người mới, đội ngũ mới.

Về cấu trúc, recap của chúng tôi đóng gói như một vòng gọi vốn mới. Nhưng sau bao vòng Series XX, Series Z, luật sư gọi là “vòng A prime”—mở đầu mới.

Để bảo đảm công bằng, nhà đầu tư cũ có quyền góp vốn vòng mới. Dù điều kiện khó, ai tham gia sẽ không bị xóa sạch. Thực tế chỉ 6/113 nhà đầu tư tham gia. Con số này chứng minh rõ chúng tôi không lợi dụng điều kiện để tư lợi cá nhân.

Vượt qua điều khoản, recap là câu chuyện xử lý mối quan hệ—với nhà đầu tư, nhân viên cũ, nhân viên hiện tại.

Nhà đầu tư thực ra khá dễ chịu. Điểm chung của các quỹ VC lớn (chúng tôi có những quỹ hàng đầu): họ tìm kiếm “thương vụ để đời”, không phải từng đồng lẻ. Họ tránh tranh chấp làm xấu hình ảnh với founder. Tôi không ngờ lại trở thành người ủng hộ VC, nhưng giờ tôi thực sự cảm kích Ross (XYZ), Mark (Upfront), Greylock, Spark, a16z.

Bài học lớn: thị trường luôn “về 0” với các công ty cũ. Điều này xảy ra với nhân viên cũ của Medium. Tôi quen nhiều người từng làm tại mọi văn phòng Medium, và cổ phần họ cũng bị pha loãng mạnh. Tôi tự gọi điện báo rằng cổ phần họ gần như vô giá trị—recap có thể đem lại chút ưu đãi, nhưng muốn giá trị thực phải quay lại làm. Nếu từng nghĩ “cổ phần startup của tôi vô giá trị”, đây là ví dụ điển hình. Cựu nhân viên không thể can thiệp—tôi báo chỉ vì trách nhiệm nghề nghiệp.

Nhân viên hiện tại cũng vậy. Nhiều người sở hữu cổ phần từ ngày đầu, nay đều bị pha loãng nghiêm trọng. Điều này khiến tôi trăn trở, nhưng logic recap vẫn đúng. Để recap công bằng, phải xóa nợ bàn cũ để quyền lợi nhân viên mới thực sự giá trị. Công sức trước kia chấp nhận pha loãng; chỉ ai đóng góp tiếp mới được thưởng. Chúng tôi phát hành cổ phần mới, vesting lại—không “đổi” cổ phần cũ, kể cả với tôi. Tôi nói thẳng “khả năng cổ phần cũ gần như vô giá trị”: phí mua cao, đè lên ưu tiên thanh lý lớn, lại gắn với công ty mất khả năng thanh toán. Dĩ nhiên, giá trị thật tùy bên mua, nhưng sau recap, ưu tiên thanh lý thấp hơn doanh thu hàng năm, nghĩa là cổ phần nhân viên mới có khả năng sinh lời thực tế.

Đây là thời khắc chúng tôi tự cứu mình. Giờ Medium sạch tài chính, có lãi, sản phẩm tốt, cấu trúc công ty tinh gọn. Tôi càng thấm nhận định luật sư: thật sự bắt đầu lại.

Chúng tôi tự hỏi vì sao vẫn tiếp tục bám trụ. Không có động cơ kinh doanh lý trí nào khác—ngoài tình yêu thực thụ với đọc và viết. Chính Medium truyền cảm hứng ấy suốt 13 năm. Dù phi lý, cứu công ty này là điều hoàn toàn xứng đáng cho chúng tôi.

08 Phụ lục

Một số điểm không vừa mạch chính—bài này vốn đã rất dài.

• Để lấp khoảng trống từ khi thống nhất recap tới lúc hoàn tất, chúng tôi áp dụng kế hoạch Change in Control (CIC) cho nhân viên. Đây là hợp đồng thay thế tạm cho cổ phần—khá hiếm, nhưng tôi sẵn lòng chia sẻ mẫu cho founder khác. Kế hoạch này được thay thế khi recap kết thúc, nhưng đã đảm bảo quyền lợi nếu recap thất bại.
• Tôi từng bỏ qua yếu tố tinh thần đội ngũ. Đó lại là chìa khóa vực dậy công ty—bởi nhân viên đã trải qua nhiều lần thất bại, khó tin CEO mới làm nên chuyện. Cuối cùng, tôi áp dụng nguyên tắc “tìm đồng minh” trong The First 90 Days và bài học xây dựng niềm tin—có lẽ từng đọc trên Harvard Business Review nhưng không nhớ bài nào.
• Chúng tôi còn khoản vay 12 triệu USD chưa thành nợ xấu, đã chuyển thành cổ phần trong recap.
• Định giá startup thường là trò phù phiếm. Chúng tôi từng đạt đỉnh 600 triệu USD. Tôi hoàn toàn không quan tâm giá trị hiện tại—cũng không tiết lộ, chẳng muốn bị so với đối thủ. Chúng tôi đang có lãi—họ chưa. Đó mới là chuyện đáng nói.

Miễn trừ trách nhiệm:

1. Bài viết này đăng lại từ [Founder Park], tiêu đề gốc “CEO Retrospective: From $2.6 Million in Monthly Losses to Profitability—How Medium Battled Back from the Brink.” Bản quyền thuộc tác giả gốc [ Founder Park ]. Nếu bạn có thắc mắc về việc đăng lại này, vui lòng liên hệ đội ngũ Gate Learn, chúng tôi sẽ xử lý kịp thời.
2. Miễn trừ trách nhiệm: Quan điểm và nhận định trong bài viết này hoàn toàn thuộc về tác giả, không phải tư vấn đầu tư.
3. Các bản dịch sang ngôn ngữ khác của bài viết này do đội ngũ Gate Learn thực hiện. Không được sao chép, phát tán hoặc đạo văn bản dịch này nếu không dẫn rõ nguồn Gate.